新眸汽車組作品

作者｜劉思璇

編輯｜桑明強

福特和豐田，已經被新能源逼到谷底。

根據美國汽車媒體car industry Analysis統(tǒng)計：2021年，豐田、福特的銷量在美國汽車市場中分列1、2名，均在百萬臺以上，但和這個數(shù)據形成鮮明反差的，是兩家公司在二級市場的表現(xiàn)：截至去年底，豐田市值2567．6億美元，福特市值830億美元，兩者相加還不到特斯拉的1／3。

在燃油價格起伏不定、碳中和大勢所趨的背景下，傳統(tǒng)老牌車廠紛紛陷入吃老本、短增長的滯漲期，即便是豐田和福特，在造車新勢力崛起下也黯然失色，試圖改革尋找出路：

去年12月，豐田章男（豐田汽車社長）攜16款電動車型亮相，回應了此前外界對它在電氣化中落伍的質疑；無獨有偶，福特也在近日宣布將電動汽車與燃油車兩個業(yè)務部門分拆，加上商用車部門，構成了三個業(yè)務單元，并預計在2023年實現(xiàn)獨立運營、自負盈虧。

變則通，不變則壅，以豐田和福特為首的老牌車廠正面臨一場大洗牌。

01 優(yōu)勢后遺癥

優(yōu)勢陷阱是任何人都繞不開的坎，企業(yè)也不例外。

作為第一家將流水線引進汽車生產的企業(yè)，福特不僅改變了汽車行業(yè)，也為整個機械制造業(yè)開了先河。福特的創(chuàng)新在于把整體拆分為細小零散的部分，再分派給特定的單一員工，這樣做的好處在于，既實現(xiàn)了SOP（標準化）生產，也能把利益鏈條切割開。

按照福特的流水線作業(yè)模式，1913年時的每名工人生產一臺汽車的時間，就已經縮短到了2分18秒，相當于手工方法下每人8個半小時1／250，最終締造了整車93分鐘出廠、每24秒誕生一輛新汽車的奇跡。

一體兩面，優(yōu)勢背后往往掩藏著致命缺點，那就是對產品差異化的高度限制。機械化的流水線生產容不得變化，哪怕僅僅是一個零部件調整，也要根據新的工藝流程、工作時間統(tǒng)籌變動整條流水線的工作安排，所以從1908年到1927年，福特只賣T型車一個型號，并且只提供黑色一種顏色。

這種為了效率犧牲差異化的做法，很快被歷史所淘汰，于是就有了后來的通用取締福特，成為世界上最大的汽車公司的故事。

豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎，是一個善于融會貫通的人。在參觀了福特的汽車場后，他便一陣見血地指出了福特困于庫存的問題，生產各個零部件所需的勞動時間不同，造成工廠各部門的工作量不平均，最終導致部分零件存在大量庫存堆積，這就像一條無形的繩索捆住了福特，成了差異化產品嘗試必須要支付的沉沒成本。

為了克服高庫存的問題，在福特流水線生產的基礎上，豐田創(chuàng)造了TPS生產方式，打造精益生產。所謂精益生產，就是讓產品線上的員工成為“多能工”，掌握多品種零部件的加工技能，這樣就可以站在整條生產線的角度去調整單個員工的工作，讓所有零部件生產、工序操作能夠齊頭并進，消除產能不平衡的情況。

但現(xiàn)在的問題是，就算培養(yǎng)的是多能工，也沒辦法脫離生產“由燃油驅動的功能車”的大設定。豐田的創(chuàng)新，終歸還是在前工業(yè)時代背景下的應對策略，到了電氣時代，現(xiàn)有的生產線需要推倒重建，原有的組織架構、人才儲備也不再適用，當小規(guī)模車廠車企紛紛轉型換道時，體量龐大的豐田卻和福特站到了同一位置：大象卡在了轉身時刻。